Automatización Estratégica y escalabilidad

Muchas empresas están llevando iniciativas de automatización, sin embargo, en un momento dado, ven que no son capaces de continuar y escalar. Hay variadas razones para ello, desde las culturas y estructura de las empresas o incluso las capacidades y el enfoque con el que se emprenden estas iniciativas

En el estudio Becoming Strategic with Robotic Process Automation realizado por London School of Economics (LSE) por Dr. Leslie P. Willcocks se extraen un conjunto de conclusiones interesantes sobre las iniciativas de automatización y de cómo se convierten en autolimitantes sino se enfocan de una manera estratégica. Revisemos algunas de ellas.

El potencial de RPA, incluso sin otros aditamentos, está todavía sin aprovechar.

Existe un amplio margen de aprovechamiento en la tecnología de RPA, mejorando y eficientando los procesos y creando nuevas oportunidades. Muchas veces nos vemos cegados por la tecnología (AI, algoritmos, data analytics, etc.), cuando ésta es solo un medio. Saquemos todo el partido a lo que se está implementando mientras a su vez exploramos alternativas que la complemente.

La mayoría de los clientes tienen entre 1 y 50 robots.

Sólo el 13% de los clientes han escalado hasta el tramo 51-100. Este salto no siempre es posible por el tamaño de la empresa, su cultura, sus limitaciones. Sin embargo, una aproximación estratégica acabará realizando cambios importantes en la estrategia operacional, en las inversiones y en la consecución de los objetivos empresariales.

La evolución digital nos lleva a explorar opciones estratégicas

Es un camino que forzosamente hay que recorrer para no quedarse atrás. El camino en el que las empresas evolucionan hacia el mundo digital, entienden y aprovechan realmente su valor: Una aproximación bottom-up (táctica) se centra más en eficiencias especificas mientras que una top-down (estratégica) busca el cumplimiento de un objetivo estratégico y cambiar, en este caso, el modelo de operación.

Source:  Willcocks, Hindle and Lacity (2019)

Muchas empresas se centran en el ahorro de costes

Muchas veces las iniciativas de automatización tienen este enfoque limitado, el ahorro de costes. Sin embargo, existen multitud de objetivos en los que poner foco y alcanzarlos con una buena estrategia tecnológica.

El reto real es la integración de tecnologías, escalar y lograr la eficiencia del negocio.

Esta etapa de madurez (Fase 3) es la realmente difícil de lograr, implica el conocimiento del negocio, de las tecnologías y romper con las restricciones que existen en las empresas (negocio y TI) para realmente lograr la eficiencia operativa. Sólo 15-20% de las empresas están uniendo automatización y transformación digital, lo cual limita mucho la visión estratégica.

Los retos son organizacionales, no tecnológicos.

Los cambios no son tecnológicos, son organizacionales (75% frente al 25%). Las restricciones a las que se enfrentan los proyectos de automatización son la forma de pensar de los responsables operativos (el poder en función del número de personas y no de los resultados), los silos entre departamentos, la carencia de capacidades o de las habilidades de las que dispone la empresa, la cultura, etc.

No se provechan las ventajas de la integración de AI y RPA.

Si demás de aprovechar al máximo la tecnología de RPA, la combinamos con otras tecnologías como AI, se pueden mejorar los valores de eficiencia al 200%, de eficacia al 500% y habilitar capacidades hasta ahora limitadas.

COVID19 y su impacto

El impacto del COVID en las iniciativas de automatización ha sido variado. En ocasiones ha acelerado iniciativas, pero el 65% de ellas son acciones de corto plazo para resolver problemas puntuales. El 20% de las empresas han frenado sus estrategias, el 15% están construyendo sus plataformas digitales para aumentar su resiliencia y adaptándose a nuevas modalidades de negocio y teletrabajo.

El reto final es crecer o acomodarse.

Y si nos acomodamos, la iniciativa de automatización se habrá quedado como una anécdota de la cual no se ha extraído todo su potencial y habremos perdido un momento inequívoco de transformación del modelo de operación.

La Automatización Estratégica como elemento transformador

Veamos los pilares sobre los que debe apoyarse una estrategia de automatización y el cambio de enfoque en la consecución de las iniciativas de automatización:

  1. Estrategia vs quick wins. Una vez realizadas las primeras pruebas de concepto y pilotos debe abandonarse la aproximación táctica y establecer una clara dirección estratégica de las iniciativas de automatización, con objetivos y una hoja de ruta claras.
  2. Cambio cultural vs proyecto de TI. Como cualquier otra iniciativa de transformación digital, la tecnología es el medio, pero realmente, el cambio es cultural, de entender los beneficios, de evolución de las capacidades y habilidades, del liderazgo de la dirección de las empresas y, en definitiva, un cambio del modelo de operación.

“Todos los hombres pueden ver estas tácticas con las que conquisté, pero lo que nadie puede ver es la estrategia a partir de la cual se desarrolla la victoria.” Sun Tzu, “El arte de la Guerra”

  1. Planificación vs oportunismo. Establecer una hoja de ruta es esencial para saber hacia dónde se va y poner el foco en el resultado final.
  2. Gobierno vs gestión de proyectos. Es necesario, no solo pensar en cómo hacer un proyecto de automatización, sino en cómo se va a automatizar la empresa, y como se van a seleccionar, desarrollar, probar, operar y mantener los procesos automatizados.
  3. Plataforma vs herramienta. Tal y como se está viendo con la evolución de la tecnología, la automatización inteligente integra multitud de soluciones técnicas como son AI, BPM, Data Anlytics, Process Mining, etc. En definitiva, toda una plataforma tecnológica que da soporte a la nueva operación y que se apoya en soluciones abiertas.
  4. Gestión del cambio vs mantenimiento de los silos departamentales. El enfoque se estas iniciativas deben hacer foco en la gestión del cambio y de sus implicaciones en los datos, la tecnología, las personas, los procesos y la estructura de las empresas. El mensaje debe ser de una profunda transformación sin las restricciones que lastran cualquier cambio en las empresas.
  5. Medir Resultados. No siempre es fácil establecer los elementos a medir, retorno de la inversión, coste total de propiedad, coste total del valor, etc. Sin embargo, es necesario establecer esos indicadores que van a permitir medir los resultaos.

Marcos Navarro Alcaraz
Team Leader ITSM4RPA-AI

[share title="Comparte este Post" facebook="true" twitter="true" linkedin="true" email="true"]